《藍海戰略》主要講什麼

自2005年起全球颳起藍海旋風,深刻波及到了中國企業,大家言必談藍海,彷彿藍海是無往不勝的神話,正是因為企業對藍海戰略核心思想和方法的領悟差異甚至是誤差和執行不利導致藍海敗局。最近我認真研讀了該書也分析了國內的一些案例,談談個人的體會。
一. 藍海戰略核心內容的理解
1. 藍海和紅海的概念和特點
藍海戰略的概念是相對之前的紅海提出的。所謂藍海代表的是現今尚不存在的未知市場空間,而紅海則代表現有的產業和已知的市場空間。藍海的特點是新的市場邊界,新的需求,不可預測的高利潤增長,無成型的競爭規則;而紅海的邊界是已劃定的,競爭規則廣為接受,市場擁擠,利空間有限。
2. 市場競爭要求企業實行藍海戰略
其實產業的發展史告訴人們,市場是運動的,發展的,新的產業和市場總是不斷的開發出來,當今的產業數量和型別,已經數量繁多而且日趨健全。但這不能使企業滿足與當前的的市場空間,因為經濟的全球化和區域的貿易壁壘的拆除,供求關係的變化,讓市場變的競爭日趨激烈,利潤空間狹小。壟斷市場在消失,縫隙市場(細分市場)越來越擁擠。這一切都要求有開創新的市場邊界。上乘的企業長盛不衰和強大的產業也有發展的低谷。開創藍海和深陷紅海的根本區別在戰略的不同。
3.紅海中的競爭戰略
邁克爾波特的競爭戰略理論是藍海戰略之前,企業最推崇的競爭理論他的競爭的五力模型和三個基本競爭戰略是紅海企業主要使用的戰略工具。
所謂五力模型決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在擬定競爭戰略時,必須要深入瞭解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析,這五種競爭力包括:新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力,它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資,也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力,就必須先了解所處的產業結構,並塑造對企業有利的產業結構
競爭戰略的第二個中心問題是:企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低於產業的平均水平。即使在產業結構不佳,平均獲利水平差的產業中,競爭位置較好的企業,仍能獲得較高的投資回報。每個企業都會有許多優點或缺點,任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將這兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合,就可匯出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略:總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。
“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施,全力以赴地降低成本,嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標,企業需要在管理方面對成本給予高度的重視,確實總成本低於競爭對手。
“差異化戰略”是將公司提供的產品或服務差異化,樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式,如設計名牌形象,保持技術、效能特點、顧客服務、商業網路及其他方面的獨特性,等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧,在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價,有時即便全產業範圍的顧客都瞭解公司的獨特優點,也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。
“專一化戰略”是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分割槽段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業範圍內實現其目標,專一化戰略的前提思想是:公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略物件服務,從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊物件的需要而實現了差異化,或者在為這一物件服務時實現了低成本,或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。
4.藍海戰略的核心基石的理解
藍海戰略的核心是“價值創新”這裡講的價值有兩層意思買方獲得的價值和企業獲得的價值。買方獲得的價值是效用和價格,沒有新的效用和價格超過承受能力的產品和服務都不是買方想要的。同時企業也要從新的戰略創造的產品和服務中獲得買方價值,他來源成本和價格,過高的成本無助與企業獲利,企業追求高價格有又要在顧客的能夠承受的空間能達到最大化的權衡。如何做到通過規模效應達到低成本,在考驗著企業的創新能力,這裡提到的創新不是小幅的技術改善和流程的優化等戰術層面的創新,因為戰術層面創新是為了強化已有的成本領先等競爭戰略,不能改變產品的效用,這樣的戰術很容易被模仿,不能長期保持優勢。
藍海戰略是既重創新更重價值,只有企業把價格,效用,成本整和為一體時,才是真正的價值創新。從戰略要素上比較藍海戰略拓展非競爭市場,規避競爭,創造新的需求,打破價格成本互替定律,同時追求差異化和低成本。這和紅海戰略天壤之別。從已經結構化的市場,開拓出新的邊界,重建新的規則和商業模式,是藍海戰略的最大亮點。
5.藍海戰略的工具和分析方法
對應於紅海有波特的三個戰略模型和五力分析工具,藍海戰略提供了三個基本工具和框架:戰略佈局圖,四步動作框架,剔除-減少-增加-創造座標格,卡塞拉黃酒的戰略清晰的向我們如何使用這三個工具。
其中戰略佈局圖是核心工具,它從產業競爭元素的羅列和買方獲得的價值高低入手建立橫叢軸來分析產業中的企業競爭元素的投入程度和買方獲得的價值的關係,進而分析其戰略,在此基礎上重建新的戰略佈局圖。這裡的核心思想是重建戰略中心,從競爭對手身上移開,轉向他擇市場(所謂他擇就是功能形式都不同但目的卻一致)轉向按原有劃分屬於非顧客的群體,從非顧客和顧客的共性出發而不是區別,重新定義產業應該關注的元素和重建買方元素,從而開創新的產業邊界也就是藍海。
當然最難的應當是如何重建買方元素,對市場的研判是基礎工作,但仍需要好的方法讓這些變的清晰。另外兩個工具就是為解決這個問題服務的。首先四步動作框架,提了四個問題,挑戰原有的戰略邏輯和商業模式。四個問題:哪些因素應當被剔除?減少?增加?創造?
提出問題更應當解決解決問題,利用剔除-減少-增加-創造座標格回答上述四個問題,邁開開創藍海的關鍵步驟。剔除減少無用於買方價值卻能增加企業成本的元素投資,增加和創造能夠帶來買方價值的元素。在這四個動作中實現了差異化和低成本的和二為一的價值最大化。
藍海戰略的作者在闡述工具的使用方法是,結合美國西南航空公司和卡塞拉黃尾酒的戰略成功案例指出良好的戰略的三個特點:重點突出,另闢蹊徑,令人信服的主題句。第二部分我會結合案例談理解。
6.藍海戰略的制訂
作者提出了四個制訂戰略的原則,解決了四個核心問題。 重建市場邊界,指導我們如何跨越不同產業系統的開發藍海的途徑,規避邊界找尋的風險。注重全域性而非數字,向我們提供如何利用四步走的方法進行戰略規劃,規避規劃的風險。超越現有需求,告訴我們如何最大規模開發藍海,產生新的需求,規避規模風險。遵循合理的戰略順序,提供了建立可行的商業模式,創造維持需求增長的方法,規避商業模式風險。
在這四個原則中我個人認為核心是如何重建市場邊界,作者提供了六個需要跨越的邊界我的對這個原則的理解是: 尋找替代產業和他擇產業間的空隙 傳統的硬碰硬的正面競爭強調與產業內競爭對手的比拼,然而,從廣義的角度來說,一個企業不僅要與自身產業內的對手競爭,而且還要和提供替代產品(Substitutes)、他擇產品(Alternatives)的企業競爭。替代產品是形式不同但功能或核心效用相同的產品或服務,他擇產品是功能與形式都不同而目的卻相同的產品或服
務。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同,但兩者都能服務於消費者的同一目的,即消費者晚間出門散心,因而兩者不是替代產品,而是屬於他擇產品。大多數企業都把精力放在產業內的競爭對手方面,如一個競爭者調整售價,改變產品款式,或者推出新的廣告都會引起本行業內競爭對手的強烈反應,但在一個替代產業、他擇產業裡同樣的舉動卻通常引不起多大的反響。殊不知,這種替代產業、他擇產業之間的距離卻可以為企業的市場創新提供許多機會。為此,企業所要做的就是,找出所在產業的替代產業、他擇產業有哪些?分析顧客為什麼會在它們之間作出權衡取捨?並通過集中力量提供那些促使顧客跨產業權衡的關鍵元素,剔除或減少其它元素,從而開闢一個嶄新的市場空間。。
超越戰略集團的思維模式
一個產業是由一些採取相似戰略的戰略集團所構成的,多數企業注重改善他們在一個特定戰略集團內部的競爭地位。例如,賓士、寶馬和捷豹這些品牌,一門心思想在豪華汽車的細分市場內卓爾不群,而經濟型汽車製造商也把資源主要集中在自己的戰略集團內與對手爭奪高低。這兩個戰略集團都沒有去關注對方的目標和戰略,因為他們認為他們之間並不存在實質性的競爭關係。而超越戰略集團的思維模式就是突破現有戰略集團的狹窄的思維視野,基於對產業內不同戰略集團及相關地位的分析,從中挖掘新的價值創新點。為此,企業所要做的就是,判斷你所在的產業中存在哪些戰略集團,分析顧客在不同戰略集團之間作出選擇的決定因素,並據此結合不同戰略集團之間的優勢,創造出顧客滿意的新產品,從而跳出長期身陷集團“窩裡鬥”的格局。
重新界定產業的目標顧客群 產品或服務的目標顧客是誰?這似乎是一個很簡單的問題,其實不然。在很多情況下,產品或服務的購買者、使用者和重要影響者各不相同,他們一起構成了一條所謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對價值的定義都會有所不同。例如,購買者可能關心的是成本,而使用者卻關心使用是否方便。一般地,每一個產業對本產業的目標顧客是誰都持有趨同的定義,結果都聚焦於單一的目標顧客群。
例如,製藥產業幾乎把全部注意力都集中在影響者——醫生身上,而辦公裝置產業聚焦於購買者 ——公司的採購部門;服裝業主要是針對使用者。其實,這種目標集聚只是產業長期實踐的結果,在某些時候超越這種對目標顧客群的傳統思維定勢,挑戰產業有關目標顧客群體的成規慣例,將關注點轉移到那些曾被忽略的顧客身上,會使公司獲得重新創造市場的敏銳洞察力。為此,企業所要做的就是,識別你產業的買方鏈是由哪些價值主體構成,判斷產業的目標顧客是其中哪個群體?分析當把目光從該群體移到另一群體以後,怎樣才能為新的目標顧客群體創造新價值?
發掘互補性產品或服務的需求 企業提供的產品和服務在很多時候都不可避免地受到其它一些產品或服務的影響,但令人遺憾的是,大多數企業總是集中在本產業的產品或服務範圍內進行競爭和創新。以影劇院為例,臨時停車的方便與否以及相應的成本將會在很大程度上影響顧客是否去看電影,雖然這些補充性產品或服務已經超出傳統定義的影劇院產業邊界,但很少有影劇院的經營者去關心和解決這些問題。其實,在補充性產品或服務中蘊藏著許多尚未開發的需求,要將這種需求發掘出來,最簡單的方法就是思考顧客在使用你的產品之前、之中、之後還需要什麼。停車位是在進影劇院之前需要的,作業系統和應用軟體是在使用計算機之中需要的,對航空產業來說,地面運送則是飛行之後需要的。企業應善於從互補性產品或服務中尋找市場創新的空間。為此,企業所要做的就是,明確顧客在使用你產品之前、之中、之後存在哪些需求,找出顧客在此期間的煩惱之處,分析如何通過互補性產品和服務的完善來解決顧客的煩惱。
重新思考產業的功能與情感導向
當今產業內的競爭導向有兩種:一是基於價格和功能的理性式競爭,一是基於情感和關係的感性式競爭。一般地,企業一貫採取的競爭方式會以一種迴圈強化的方式向顧客灌輸對一種產品的定向期望。由此,功能導向的企業會變得更加理性,情感導向的企業則變得更富有情感,兩者之間的隔閡越來越大,兩者的產品同顧客的需求也越來越不一致,因為顧客已被企業看成所期望的、自我定義的顧客。事實上,企業如果勇於挑戰這種功能——情感導向,將會發現新的市場創新空間。情感導向的企業如果拋棄一些成本較高但無助於效能增強的額外因素,將會創造一種簡化的、低成本的、低價格並受顧客歡迎的商業模式。相反,功能導向的企業如果注入一點情感的因素,則會創造新的顧客需求。為此,企業所要做的就是,判斷你的產業是在功能層面上競爭還是在情感層面上競爭?如果是在情感層面上競爭,分析去除哪些元素可以使之功能化?如果是在功能層面上競爭,分析新增哪些元素可以使之情感化?
以上分析,其意義不在於它提出了一種創新模式,而在於其改變了企業的認識角度。這對於企業跳出傳統的產業競爭正規化,改變傳統的依靠聚焦競爭者、打敗對手的爭奪市場方式,開闢更廣闊更富有價值的市場空間提供了不同的思維視角
7.藍海戰略的執行
好的戰略的效果是通過戰略的全力推動和全方位的執行,對於任何新的戰略實施,執行都是企業的挑戰,這裡所涉及的不單單是在給加西亞的一封信書中談到的執行力問題。如何從內在動因中找到推行新戰略的方法,也許能讓戰略的執行變的事半功倍公平的過程,邀請廣泛的員工參與,盡力去解釋戰略實施的原委,明確所有層次員工的期望。力圖創造一種充滿信任和忠誠的文化去調動組織員工的行為和態度,鼓舞其去執行新戰略。胡羅卜加大棒的老套方法只會導致戰略在執行中崩盤。在充分調動內因後組織中的認知和動力障礙就克服了,資源和政治的障礙書中紐約警察局的案例展示了引爆點領導法克服上述障礙
8.藍海的可持續性和更新
藍海戰略之所以被受推崇,是因為這個戰略開創的市場可規避競爭的時間要長於競爭戰略,被模仿的可能性要更小。但藍海戰略不能保證企業常勝,關鍵是藍海給了企業一個確保長盛不衰的方法,只有不斷的開創藍海,才能避免藍海泛紅的一天。當然提倡藍海戰略,其實是讓企業能夠利用紅海和藍海兩條腿走路,學會找到平衡,任何的冒進和裹足不前都是不可取的。
9.藍海對於中國企業的意義
第一,我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方,實現從"關注競爭對手的所作所為"向"為買方提供價值"的飛躍.通過對不同的市場客戶的研究,把所有的價值重新排列,企業就可以重組市場和產業,開發巨大的潛在市場,從而擺脫殘酷的"紅海".通過創造現有產業尚未提供的某些價值,剔除產業現有的某些價值,企業就有可能同時追求"差異化"和"成本領先",即以較低的成本為買方提供價值上的突破.
第二,企業從組織結構上也須從既定市場結構下的定位選擇向改變市場本身結構轉變.
第三,確立"企業創新是價值的創新而不是產品,技術等方面的創新"的理念,從而使企業能獲得持續的利潤增長.產品和技術上的創新只是創造新價值的工具.
二. 藍海戰略在中國企業實施中遇到的問題(如何把握藍海戰略的核心)
在切入藍海戰略的過程中我們見證了“LG向高階轉移的巧克力”—藍海戰略粗糙;“光友薯粉如何被白家超越”—管理水平低下市場擴充套件緩慢;“Ut斯達康進軍IPTV受挫”—賭性思想,對藍海的不確定性缺乏分析和準備;“土掉渣燒餅的迅速滅亡”—技術門檻低創新力不夠易被模仿等等案例,這些企業無不是對藍海戰略的核心和原則出現的誤解和偏差。其原因分析主要有如下幾點:1。藍海定義似是而非,有的企業片面認為差異化就是藍海忽略價值創新,有的企業價值創新路徑不完整,尋找的藍海忽略買方效用,不符合市場,甚至由於缺乏調研,鬧出自己是跟風者的笑話。需要指出的是並不所有企業都能實施藍海戰略譬如石化等資本和技術密集型企業,對於這類企業輕易開闢陌生的市場非常不明知。2。藍海推行不利:出現諸如LG藍海戰略粗糙導致企業虧損,還有缺乏戰略規劃一心求快,更有光友粉絲效率底下,被白象搶的先機。另外在推行中的克服組織資源困難例如資金困難(分眾傳媒),由於缺乏公平過程導致人力和團隊凝聚力缺乏,和國內某些行業門檻過高等問題。 結合上述問題藍海踐行的經驗提示我們:切入藍海前要對自身、行業、團隊要有清晰的認識,一旦定位準確就要有超越常人的自信和忍耐,開發中要持續創新,保持優勢。企業要注意,剔除高成本地效用因素,真正創造買方關心的價值,要藉助統計工具和市場調研預測藍海的寬度甚至是存在性,要規避政策空白和壟斷集團操縱,當然企業自身的人才物和管理是戰略實施的支撐,內部的執行動力的缺乏和認知的不足,企業要儘可能提高藍海的門檻來擊推跟風者,要通過有效的商業模式和品牌的提升實現戰略的持續性
三 結合本行業(家電製造業)談藍海的啟發和建議
聯絡本行業現狀說,各家電廠商紛紛以拼命減低生產成本的方式來維持慘烈價格戰中的生存空間,這簡直是一個惡性迴圈.企業發展壯大可以通過研究廣義市場的方式,在現有即將飽和的市場外,獨闢溪徑,就有可能在現有市場中殺開一條血路,開闢一個嶄新,至少是可以維持一段時間清靜的消費市場,從而擺脫"紅海"的血腥競爭,開創"藍海"新市場空間。我的具體建議如下: 第一,可以跳出目前我們已有的市場,向目前二三級的市場尋找機遇,開拓出能夠接受我們產品的市場.----重新界定目標客戶群
第二,不要只瞄準目前市場中所謂的"高階""中端"使用者,而是要去考慮潛在需求的所有客戶,從而制定戰略計劃.----利用共性發掘新的需求
第三,提供的不一定是最優質的服務,但必須是客戶需要的特殊的額外的服務.---發掘互補性服務
第四,可以考慮在現有的產品的基礎上改進和創造出一個市場能需要的產品,而不是單純的去開發新產品----重建買方需求

藍海戰略

藍海戰略是以戰略為研究物件而不是公司,在產業邊界既定的前提下,企業的戰略往往是專注於如何在有限的產業紅海中搏殺出更大的區域,每一份區域的拓展都是競爭的結果。
藍海戰略則不同,它試圖通過一套完整的分析方法,開闢出產業邊界之外的一片藍海,即拓展新的無競爭的產業邊界,在《藍海戰略》的書籍中提到的例子列舉一下,西南航空,通過行業戰略佈局圖的分析,修改了自己的戰略佈局,突出自身的有點,如飛機的速度,和優質服務,汽車的價格和頻率。從而開闢出一片無競爭的藍海,使之在產業中脫穎而出。中國的嘛……個人認為經濟型酒店的戰略構想有藍海的味道,其中7天應該算比較突出的,通過去剔除-減少-增加-創新四個步驟,剔除無用的專案,如豪華的裝修,減少客戶需求度低的內部裝置,增加睡好覺核心需求的床上用品質量,創新的利用會員制和直銷以及網上預訂等。
其他的好好看看藍海戰略這本書,多關注一下戰略佈局圖、剔除-減少-增加-創造,這些分析工具的使用方法,不是崇洋媚外,老外的書邏輯性、嚴謹性、研究的深入程度要比國內的所謂學者高很多,比起拍拍腦袋就出書的人,哪怕他是天才,我也還是更信任笨一點,但嚴格按邏輯方法研究問題的人。

藍海戰略指什麼?

藍海戰略(Blue Ocean Strategy)最早是由W.錢·金(W. Chan Kim)和勒妮•莫博涅(Renée Mauborgne)於2005年2月在二人合著的《藍海戰略》一書中提出。
藍海戰略認為,聚焦於紅海等於接受了商戰的限制性因素,即在有限的土地上求勝,卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略,視線將超越競爭對手移向買方需求,跨越現有競爭邊界,將不同市場的買方價值元素篩選並重新排序,從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。
藍海以戰略行動(Strategic Move)作為分析單位,戰略行動包含開闢市場的主要業務專案所涉及的一整套管理動作和決定,在研究1880年~2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上,指出價值創新(Value Innovation)是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基於競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取捨關係,讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體,不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手,而是改變產業景框重新設定遊戲規則;不是瞄準現有市場“高階”或“低端”顧客,而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好,而是合併細分市場整合需求。
一個典型的藍海戰略例子是太陽馬戲團,在傳統馬戲團受制於“動物保護”、“馬戲明星供方侃價”和“家庭娛樂競爭買方侃價”而萎縮的馬戲業中,從傳統馬戲的兒童觀眾轉向成年人和商界人士,以馬戲的形式來表達戲劇的情節,吸引人們以高於傳統馬戲數倍的門票來享受這項前所未見的娛樂。

什麼叫“藍海戰略”

你所提的藍海戰略應該指的就是國家的海洋戰略。國家的海洋戰略可以分為藍海戰略和黃水戰略,相對應的分別是遠洋進攻戰略和近海防禦戰略,其按照一個國家的作戰半徑來決定的。平時人們將這種戰略下的海軍形象的稱為遠洋海軍和大陸架海軍。具有代表性的就是美國的航母混合艦隊和中國的驅逐艦艦隊,這是因為美國實行得的進攻性的戰略,而中國參考蘇聯的海軍建立了近海艦隊。隨著時代的發展,前蘇聯的海軍很早就向藍海戰略發展了,中國為了適應國家的發展也開始建立自己的遠洋艦隊。

紅海戰略和藍海戰略是指什麼?

藍海戰略(Blue Ocean Strategy)最早是由W.錢·金(W. Chan Kim)和勒妮莫博涅(Renée Mauborgne)於2005年2月在二人合著的《藍海戰略》一書中提出。 藍海戰略認為,聚焦於紅海等於接受了商戰的限制性因素,即在有限的土地上求勝,卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略,視線將超越競爭對手移向買方需求,跨越現有競爭邊界,將不同市場的買方價值元素篩選並重新排序,從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。 藍海以戰略行動(Strategic Move)作為分析單位,戰略行動包含開闢市場的主要業務專案所涉及的一整套管理動作和決定,在研究1880年~2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上,指出價值創新(Value Innovation)是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基於競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取捨關係,讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體,不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手,而是改變產業景框重新設定遊戲規則;不是瞄準現有市場“高階”或“低端”顧客,而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好,而是合併細分市場整合需求。 一個典型的藍海戰略例子是太陽馬戲團,在傳統馬戲團受制於“動物保護”、“馬戲明星供方侃價”和“家庭娛樂競爭買方侃價”而萎縮的馬戲業中,從傳統馬戲的兒童觀眾轉向成年人和商界人士,以馬戲的形式來表達戲劇的情節,吸引人們以高於傳統馬戲數倍的門票來享受這項前所未見的娛樂。
什麼是藍海戰略 所謂藍海戰略,就是企業突破紅海的殘酷競爭,不把主要精力放在打敗競爭對手上,而主要放在全力為買方與企業自身創造價值飛躍上,並由此開創新的“無人競爭”的市場空間、徹底甩脫競爭,開創屬於自己的一片藍海。

何謂“藍海戰略”

所謂藍海戰略,就是企業突破紅海的殘酷競爭,不把主要精力放在打敗競爭對手上,而主要放在全力為買方與企業自身創造價值飛躍上,並由此開創新的“無人競爭”的市場空間、徹底甩脫競爭,開創屬於自己的一片藍海。
應該把視線從市場的供給一方移向需求一方;
應該從向對手的競爭轉向為買方提供價值的飛躍;
應該通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元
素篩選與重新排序。
就是要重建市場和產業邊界,開啟巨大的潛在需求;
就是要擺脫“紅海” 競爭,開創“藍海” 市場;
就是要同時追求“差異化”和“成本領先”。

何為紅海戰略和藍海戰略

“紅海戰略”和“藍海戰略”的概念,是由歐洲工商管理學院的W。錢。金教授和勒妮莫博涅教授在其合著的《藍海戰略》一書中第一次提出。簡單講,紅海戰略象徵企業在需求增長緩慢甚至萎縮的傳統市場空間採取的白熱化的競爭行為,紅海戰略是緊盯競爭對手比試血腥的競爭戰略;藍海戰略象徵企業跳出傳統市場空間而開闢新市場和新競爭力的戰略思維,藍海戰略是緊盯潛在市場比試創新的競爭戰略。從紅海戰略到藍海戰略,企業的視角從給定結構下的定位選擇轉變為對市場結構的改變。

藍海戰略怎麼樣

藍海戰略,挺好的一本書,讀完以後明白很多道理和方法,可是也有好多地方不是很明白,如果能有人給指導並結合自己的實際,實踐一下更好。我粗略的讀了一遍,現在在精......

誰提出的藍海戰略和紅海戰略

作者W.錢.金和勒妮.莫博涅,系歐洲工商管理學院(INSEAD)著名教授,達沃斯世界經濟論壇的會員。金教授還是歐盟的顧問成員,並擔任歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會成員或顧問。
是05年有上面兩個人發行的書中提到的理論。書寫了將近20年,問世後轟動全球。

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